單體酒店如何搶占中國(guó)

我國(guó)本土酒店品牌的集團(tuán)化建設(shè)正健康快速進(jìn)行，而占有相當(dāng)比例的單體酒店似乎在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于明顯劣勢(shì)，那么，未來單體酒店們?nèi)绾螕屨家幌夭@得較好的效益?

我國(guó)酒店業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了幾個(gè)階段，目前的狀態(tài)應(yīng)該說是在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上向個(gè)性化邁進(jìn)的階段。前段時(shí)間，中國(guó)旅游飯店業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布了2012年度具規(guī)模的30家中國(guó)飯店管理公司(集團(tuán))名單，可以說我國(guó)本土酒店品牌的集團(tuán)化建設(shè)正健康快速進(jìn)行，而占有相當(dāng)比例的單體酒店似乎在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于明顯劣勢(shì)。單體酒店的核心競(jìng)爭(zhēng)力究竟在哪里?未來單體酒店們?nèi)绾螕屨家幌夭@得較好的效益?筆者經(jīng)過大量調(diào)研后有如下體會(huì)，在此與同行探討。

單體酒店面臨的市場(chǎng)現(xiàn)狀

目前的酒店市場(chǎng)大致可以分為三大塊，國(guó)際品牌酒店集團(tuán)管理的酒店、本土品牌酒店集團(tuán)管理的酒店和自主管理的單體酒店。

國(guó)際品牌酒店在管理運(yùn)營(yíng)方面相對(duì)成熟，目前，已有40多個(gè)國(guó)際品牌酒店管理集團(tuán)的70多個(gè)品牌落戶中國(guó)，在華經(jīng)營(yíng)和管理的飯店數(shù)量達(dá)1000多家，世界排名前10位的國(guó)際品牌酒店集團(tuán)均已進(jìn)入中國(guó)。他們無論在優(yōu)質(zhì)客源市場(chǎng)占有、管理水準(zhǔn)、GOP等多個(gè)方面均處于領(lǐng)先地位，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

在管理方面，他們注重細(xì)節(jié)，強(qiáng)化考核，尤其是標(biāo)準(zhǔn)化、程序化及細(xì)節(jié)方面優(yōu)勢(shì)明顯。比如，酒店空氣質(zhì)量、公共區(qū)域與客房的溫差方面，由于它們把新風(fēng)補(bǔ)給量控制在合理的指標(biāo)內(nèi)，加上溫控合理，使整個(gè)酒店的空氣清新，僅這一點(diǎn)就對(duì)舒適度產(chǎn)生很大影響。又如，他們自助早餐的品質(zhì)更多體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上：提供鮮榨果汁、有現(xiàn)磨咖啡、中西式點(diǎn)心現(xiàn)場(chǎng)加工、菜品展示臺(tái)注重實(shí)用性和觀賞性相結(jié)合，對(duì)食品的原料選擇、定量及加工均有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)等。行政酒廊的產(chǎn)品與服務(wù)也為他們穩(wěn)定和增加了一定數(shù)量的高品質(zhì)客戶。

此外，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷和全球預(yù)訂系統(tǒng)也是他們的強(qiáng)項(xiàng)。國(guó)際酒店集團(tuán)具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)、全球覆蓋優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，因此，他們會(huì)利用網(wǎng)絡(luò)做整體的宣傳促銷，同時(shí)利用集團(tuán)連鎖優(yōu)勢(shì)，給客人積分獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。比如，香格里拉的“金環(huán)會(huì)員”、洲際的“優(yōu)悅會(huì)”，實(shí)行多領(lǐng)域積分共享，如航空積分、高檔商場(chǎng)購(gòu)物積分等，會(huì)員可在其分布全球的酒店共享獎(jiǎng)勵(lì)積分，是個(gè)明顯的優(yōu)勢(shì)。

同時(shí)，他們還進(jìn)行系統(tǒng)管理跟蹤，如建立客史檔案、開展?jié)M意度調(diào)查、投訴問責(zé)、活動(dòng)推介，以及通過集團(tuán)智能化系統(tǒng)與客人零距離對(duì)接等。在成本控制方面，它們采取集團(tuán)與酒店雙軌制采購(gòu)有效控制成本，這種形式不僅高效快捷，而且**了品質(zhì)的一致性。

其人力資源尤其是中高級(jí)管理層內(nèi)部調(diào)配能力極強(qiáng)，并逐步向本土轉(zhuǎn)化以降低成本，考核方面也有大量值得我們本土酒店集團(tuán)借鑒的東西。正是這些系統(tǒng)和細(xì)節(jié)上的**，使國(guó)際品牌酒店集團(tuán)贏得了相對(duì)優(yōu)勢(shì)和較好的經(jīng)濟(jì)效益。

本土品牌酒店集團(tuán)建設(shè)和發(fā)展則得益于集團(tuán)化。目前，本土品牌酒店集團(tuán)發(fā)展很快，列30強(qiáng)的飯店管理集團(tuán)擁有近60萬間客房(含在建)，這是個(gè)了不起的數(shù)字。錦江、金陵、首旅建國(guó)、開元等集團(tuán)均有各自獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，且在市場(chǎng)占有、城市布局、連鎖發(fā)展、人才培養(yǎng)、資源等方面形成了鮮明的個(gè)性。

可以說，本土品牌酒店集團(tuán)有著強(qiáng)大的生命力，因?yàn)橹T多優(yōu)勢(shì)是國(guó)際品牌酒店集團(tuán)搶不去的。

比如：一是對(duì)市場(chǎng)的了解。中國(guó)人了解中國(guó)人，文化相通，消費(fèi)習(xí)慣也熟悉;二是便于溝通。中國(guó)人講人情、重禮數(shù)、善變通，外國(guó)人較刻板;三是中國(guó)人好學(xué)，模仿力強(qiáng)。前面講到的國(guó)際品牌酒店集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)——“模式化管理、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷積分共享”等，本土品牌酒店集團(tuán)也正在借鑒，如開元集團(tuán)的“商祺會(huì)員”，同樣在實(shí)行客源、積分等多項(xiàng)共享計(jì)劃，錦江等推出的“中央預(yù)訂系統(tǒng)”等，都是本土品牌酒店集團(tuán)國(guó)際化、網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)的反映。只是我們?cè)诩?xì)節(jié)方面可能做得還不夠，但只要引起重視是可以解決的。一些中國(guó)人在國(guó)際品牌酒店集團(tuán)任高管，不是干得很出色嗎?因此，解決差距主要是先解決認(rèn)識(shí)和觀念問題。

目前就酒店的細(xì)節(jié)管理而言，本土品牌酒店仍明顯差于國(guó)際品牌酒店，正是這些細(xì)節(jié)影響了產(chǎn)品的舒適度，房?jī)r(jià)上不去，GOP相差甚遠(yuǎn)。但這些問題已被業(yè)界重視，相信在不遠(yuǎn)的將來局面會(huì)扭轉(zhuǎn)。

而單體酒店則長(zhǎng)期以來處于孤軍奮戰(zhàn)狀態(tài)。除很少一部分單體酒店游刃有余外，絕大多數(shù)單體酒店處于微利或虧損、管理水準(zhǔn)低下、后勁不足的狀態(tài)。

原因有幾個(gè)：

一是先天不足。多數(shù)單體酒店業(yè)主對(duì)酒店行業(yè)不了解，在選址、投資規(guī)模及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位不專業(yè)，對(duì)設(shè)備配置方面一味講便宜，沒有一步到位。如，有的酒店對(duì)電梯等相關(guān)設(shè)施設(shè)備，沒有選購(gòu)過硬的產(chǎn)品，導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)中故障頻發(fā)，影響經(jīng)營(yíng)。

二是根本性定位錯(cuò)誤。即在什么位置建什么檔次的酒店、建成什么類型、商務(wù)還是度假、客房數(shù)多少為宜、餐飲配多少餐位合適，會(huì)議和多功能廳是否需要，要多大面積為宜等關(guān)鍵問題上定位錯(cuò)誤，經(jīng)營(yíng)困難。由于多數(shù)業(yè)主不懂行，又不肯花錢請(qǐng)專業(yè)咨詢公司做策劃咨詢，導(dǎo)致開業(yè)后存在一系列問題。

三是多數(shù)酒店沒有品牌。賓客對(duì)它的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)模糊，導(dǎo)致對(duì)酒店的信任度不夠。

四是管理力量薄弱。由于酒店市場(chǎng)快速發(fā)展，一個(gè)城市每年要建好幾家，人才緊缺的狀態(tài)導(dǎo)致管理人員跳槽頻繁。主管出去做部門經(jīng)理，部門經(jīng)理出去做總監(jiān)，業(yè)務(wù)上基本功不扎實(shí)，客觀上想管好卻心有余而力不足。單體酒店管理團(tuán)隊(duì)本身不強(qiáng)，再加上留給員工的發(fā)展空間又小，員工干兩年就想做領(lǐng)班，領(lǐng)班干兩年想做主管，但崗位卻十分有限，使得單體酒店很容易成為“培訓(xùn)中心”，員工流動(dòng)大成了常見病。相比而言，連鎖集團(tuán)型企業(yè)在這方面就優(yōu)勢(shì)明顯，像錦江、金陵、開元等，每年都會(huì)簽幾十家管理項(xiàng)目，需要派出很多管理人才。只要在酒店好好干，練好了基本功，員工升職的機(jī)會(huì)會(huì)很多，因此，他們的隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定。試問，沒有穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍，單體酒店的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量能過硬嗎?沒有忠實(shí)的員工，又哪來忠實(shí)的顧客呢?

對(duì)策方面的探索

鑒于上述原因，單體酒店如不從根本上求突破，很難形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么，究竟該如何“發(fā)力”，又如何形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力呢?

一、正確定位

酒店處于什么位置，目標(biāo)客源是哪些，所具備的功能和產(chǎn)品硬件與什么樣的客戶群相適應(yīng)?單體酒店必須先把這些問題弄清楚，再下力氣做好設(shè)計(jì)和整改。

如果你的酒店地處繁華商業(yè)區(qū)，但沒有會(huì)議功能，那么客源對(duì)象應(yīng)是商務(wù)或旅游客為主，商務(wù)型酒店的特征已明確，緊接著是配套與酒店檔次相符合的產(chǎn)品設(shè)施，再根據(jù)客房數(shù)量多少調(diào)節(jié)公司協(xié)議客戶、網(wǎng)絡(luò)、散客、旅行社等客人的占比，力求滿足賓客需求。比如，上海新客站附近某高端酒店硬件產(chǎn)品和軟件管理均符合五星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，但經(jīng)營(yíng)很不理想，原因就是定位錯(cuò)誤。再如，浦東某五星級(jí)酒店有11萬平方米，會(huì)議規(guī)模滬上第一，但僅有260間客房，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)明顯不合理，當(dāng)然這家酒店的經(jīng)營(yíng)管理是成功的，但如果它的客房數(shù)在500-800間左右，業(yè)績(jī)又將發(fā)生怎樣的變化?這兩個(gè)案例較有代表性，前者定位錯(cuò)誤，后者結(jié)構(gòu)不合理。

二、借鑒成功經(jīng)驗(yàn)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)靠特色，如果沒有個(gè)性特色，僅靠豪華和硬件支撐，很難有持久的生命力。成功的單體酒店均有鮮明的特色，如青島的海景花園大酒店十年磨一劍形成了自己的服務(wù)品牌“親情一家人”，后通過服務(wù)營(yíng)銷、服務(wù)增值擴(kuò)大了企業(yè)影響力。又如，紹興的咸亨酒店，2010年開業(yè)至今僅3年，已完成了五星級(jí)酒店掛牌，去年的營(yíng)收實(shí)現(xiàn)2.15億元，GOP6000多萬元。咸亨靠什么鶴立雞群?答案是“特色”。咸亨酒店是一家魯迅文化主題酒店，主題文化與地域文化相結(jié)合實(shí)現(xiàn)了文化的多樣性和系統(tǒng)性，又將文化融入產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了附加值的提升。這兩家酒店區(qū)域涉及山東、浙江，是很有代表性的案例，值得我們思考借鑒。

三、重視文化建設(shè)

酒店業(yè)經(jīng)歷了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)兩個(gè)階段，下一階段則是文化競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)然，目前還有不少酒店停留在原始的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)階段，生意不好就降價(jià)，客人不多則促銷贈(zèng)券，企業(yè)基本無利可圖，僅賺個(gè)“人氣”。過低的定價(jià)導(dǎo)致了品質(zhì)的下降，使一些高星級(jí)賓館失去了基本的舒適度。其實(shí)，任何急功近利的做法都是不可取的，企業(yè)應(yīng)追求可持續(xù)發(fā)展?！耙匀藶楸尽笔强沙掷m(xù)發(fā)展的核心理念。如何給員工大的關(guān)愛并真正落實(shí)到實(shí)處，如何大程度關(guān)愛賓客，為賓客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，是企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)。調(diào)研中，筆者發(fā)現(xiàn)某城市有幾家五星級(jí)酒店員工食堂不開早餐，這是個(gè)不可思議的事，與人性化管理反差較大。

主題文化建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)挖掘地域、歷史、自然、人文等元素并加以梳理，針對(duì)性定位并系統(tǒng)導(dǎo)入。

這里要避免幾個(gè)誤區(qū)：一是為文化而文化。文化只有通過與產(chǎn)品的融合才能體現(xiàn)其附加值，不能重文化形式上的導(dǎo)入而忽視產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)。二是要求立竿見影。希望通過導(dǎo)入文化主題后立即收效是不現(xiàn)實(shí)的。文化打造需要時(shí)間，市場(chǎng)宣傳推廣也要時(shí)間，讓消費(fèi)者了解接受同樣需要時(shí)間，因此要有個(gè)好心態(tài)。三是東搬西抄。有些酒店想通過走捷徑快速轉(zhuǎn)型，于是聽說哪家酒店經(jīng)營(yíng)好就去“學(xué)”，而這個(gè)“學(xué)”并非從根本上研究，只是東搬西抄。如，現(xiàn)在好多酒店學(xué)鞠躬、給客人寫便條，只停留在表象的形式上，實(shí)際意義并不大。東搬西抄的結(jié)果是不系統(tǒng)、不實(shí)際、不合理，忙了半天沒啥收效。

企業(yè)應(yīng)重視文化建設(shè)并從三個(gè)方面抓起，一是精神文化，二是物質(zhì)文化，三是管理文化。精神文化尤為重要，企業(yè)的核心價(jià)值觀、追求方向、社會(huì)責(zé)任等，將深刻影響全體員工。企業(yè)的向心力和凝聚力則很大程度取決于精神文化。

而主題文化建設(shè)一定要緊緊圍繞“以文化為主題，酒店為載體，顧客體驗(yàn)為根本”。如果不能體現(xiàn)“文化性、獨(dú)特性、體驗(yàn)性、專業(yè)性”，那么主題酒店便沒有真正形成其個(gè)性特質(zhì)，文化附加值也無法提升。

總之，單體酒店應(yīng)避免與其他酒店比硬件、比豪華、比規(guī)模，應(yīng)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，在舒適度、個(gè)性化、特色上做文章。只要措施到位，辦法得當(dāng)，單體酒店的前景是光明的，異軍突起并非不可能。